某个新的大型信息系统项目由5个子系统组成。管理层希望该项目以较低的成本带来较高的 效益。虽然项目经理老杨想花时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但在项目实 施过程中，子系统的项目经理们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。通常，当与项 目干系人一起工作时，项目经理老杨应该__________ 。 A．将项目干系人分组以便于辨认 B．认识到角色和责任可能重叠 C．尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动 D．注意到项目干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复

正确答案：B

正确答案：B
解析：大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
  . 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
  . 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。
  . 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
  综上所述，可知在项目策划阶段属于项目的早期，变更成本较低，一般来说变更带来的附加价值较高。在项目执行阶段，变更成本较高。

参考答案：√

正确答案：B
解析：项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。项目干系人可能对项目及其结果施加影响。管理项目干系人的期望是一件比较困难的事情，因为项目干系人经常可能有相互冲突的目标。依题意，管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益，子系统的项目经理们聘用高薪的高级职员是以超高的成本换取项目的质量和进度，因此子系统的项目经理们和管理层的目标是不同的。

正确答案：
论大型信息系统项目的风险管理
摘要
2005年8月，我参加了中国联通“红草莓”手机邮箱业务系统的开发。该系统是我司为联通新时讯通信公司开发的手机邮箱业务系统平台。中国联通“红草莓”业务是基于联通彩e技术平台开发的，支持文字、彩图、音频流、视频流等多种文件格式，可轻松地发送和接收含5000字的正文邮件和100KB的附件。该项业务的推出，使得移动用户真正将邮箱带到了身上，即便不能上网，只要能打手机，就可以随时处理信件。
本人在项目中担任项目经理负责项目的管理工作。为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理。加之进行了良好的配臵管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成其目标。2006年4月，该业务系统建成投入商用。
正文
2005年8月，我参加了中国联通“红草莓”手机邮箱业务系统的开发。“红草莓”手机邮箱业务系统使用PushMail技术。所谓的PushMail,就是用户只要预先在邮件服务器上设定接收邮件的规则（如发件人、主题等），随后当新邮件的内容符合先前所设定的条件，邮件服务器就会直接发送邮件的副本至用户的设备端（例如手机、PDA),而不必再由用户（客户端）主动或定时发起检查新邮件的行为，从根本上改变了用户以前须上网登录邮箱服务器收发邮件的方式。“红草莓”业务主要适用于不方便电脑上网获取邮件，需要随时随地用手机直接收发邮件进行及时沟通、交流的商务人士和企业管理人员，方便他们随时用手机与他人进行邮件沟通。
本人在项目中担任项目经理，负责本项目的项目管理工作，在项目组45人的集体努力下历时近7个月，耗资3百多万元完成。
国内的无线电邮市场巨大，当时各大移动运营商还没有提供无线电子邮件自动接收业务，而“红草莓”业务能否赶在竞争对手前投入商用，提前开吃这块蛋糕，对充分展现中国联通增值业务的技术领先性和差异性有战略意义。甲方要求这个业务系统7个月内开发完成，时间紧，任务重。为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我是按照以下管理过程来进行风险管理的。
一、风险管理计划的编制
项目启动前，我们邀请甲方代表等项目干系人参加规划会议，共同制订了充分的风险管理计划和风险模板。在计划中，我们确定了基本的风险管理活动，根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，风险管理费用纳入了成本费用计划（我们拿出了项目预算的8%作为风险储备金）。
二、风险识别
我在项目网站上发布了风险管理计划、风险模板和公司项目风险库，让项目团队成员有准备地参加风险识别的头脑风暴会议，会议根据项目的实际情况，把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构形式列举了已知的风险。通过风险识别，整理出可能发生在项目各个阶段的70余条风险。我还充分发挥沟通职能通过公司的BBS平台，利用茶余饭后的访谈来捕获项目中随时产生的
新风险。在识别上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录。在这里我只列出引起风险的几个主要因素：1)项目干系人没有正确理解“红草莓”手机邮箱业务；2)项目预算不能按时到位；3)项目开发关键人员的流动；4)与各大邮件提供商的沟通；
5)“红草莓”系统与各大门户邮件系统的互联互通。
三、风险分析
我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来。除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议方式来进行的。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用风险优先级矩阵来评定风险优先级的。最后得出的结果是系统互联互通风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，分析各风险对项目目标的影响。在这个过程中，我们采用了专家评估法，组织相关成员对项目进行乐观、中性、悲观估计，同时，也利用我公司历史项目的数据，用来辅助评估。进行定量分析之后，更新了风险记录列表。
四、编制风险应对计划
针对风险记录表中的数十条风险，需要在项目执行前有切实可靠的应对策略。整体上，风险应对计划编制步骤如下：1)分析风险发生原因；2)寻求防范或降低风险发生影响的措施；3)估计措施所需成本；4)评估二次风险或间接风险、5)选择或组合最佳应对和防范措施。例如，前文提及“红草莓”业务系统的需求风险，我们采用了原型化设计原则，对外加强与客户沟通、对内则为项目成员提前进行相关业务培训和应对方法；在开发过程中加强团队培训和建设应对关键人员短缺冲突；同各大邮件提供商加强沟通、争取其派出技术支持以协助其邮件系统和“红草莓”系统的互联互通，提高系统的集成性。应对计划编制的另外一个要点还要考虑应对措施的成本和带来的间接风险。
五、风险监控
风险监控是执行风险应对措施，并连续对项目工作进行监督以发现新的风险和变化的风险。针对已识别的风险，我定时在项目里程碑选取相应阶段的风险，做成新的风险记录表，并将识别人、风险责任人、风险应对措施等要素写在风险记录表中，打印出来后贴在项目办公室的墙上醒目位臵，让每个人对自己对风险中所处位臵增加一份警惕和压力；我还在项目例会、绩效报告、走查面谈连续了解风险的变化情况，协助项目成员正确处理风险。
在风险监控中我及时发现并处理项目进行中产生的新风险，并把新风险录入风险记录表和更新风险管理计划。在项目测试过程中，我发现有个别门户网站的邮件系统和“红草莓”系统出现对接问题，无法在后台层面推送邮件。为尽快解决上述问题，我们随即与联通公司磋商，请求联通出面与这些邮件提供商沟通，进行系统接口的兼容性测试工作。通过上述应对步骤，有效解决了“红草莓”系统开发所遇到的风险，为项目顺利实施和验收打下基础。
结束语
通过以上措施，使得中国联通“红草莓”手机邮箱业务系统的主要风险都控制在萌芽阶段，项目没有因为这些风险受到影响，最后系统如期于2006年4月投入商用，获得了中国联通和广大CDMA用户的一致好评。

正确答案：A
解析：大多数项目生命周期都具有许多共同的特征。
  ● 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
  ● 在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐变好。
  ● 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
  综上所述，可知在项目策划阶段属于项目的早期，变更成本较低，一般来说变更带来的附加价值较高。在项目执行阶段，变更成本较高。

答案：C

解析：

答案：

解析：

正确答案：D

试题（65）分析
　　本题考查项目变更与项目成本的关系。
　　根据软件工程的知识，变更越早，成本越低。
参考答案
　　（65）D

正确答案：C
解析：项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。项目子系人可能对项目及其结果施加影响。管理项目干系人的期望是困难的事情，因为项目的干系人经常有可能相互冲突的目标。在本题中，管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益，分系统的项目经理们聘用高薪的高级职员是以超高的成本换取项目的质量和进度，因此分系统的项目经理们和管理层的目标是不同的。

正确答案：B

正确答案：
【摘要】
本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目为例，论述了沟通管理在大项目管理中的重要性。项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。本文主要论述了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的内容。在项目中分别采用了细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划；规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告；针对不同类型诉求，有效做好干系人管理工作等相关措施。由于措施得当，项目沟通管理到位，该
项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。
【正文】
水利部信息安全管理监控与综合审计平台项目，于2012年3月初启动，工期12个月，我们公司作为承建方，承担全部软件开发和系统集成相关工作。该项目的主要目标是开发一套应用系统软件，用于实时收集、统计水利部部委机关及其直属分支机构的信息安全状况信息，采集防病毒、防火墙、入侵检测、身份认证、安全审计、漏洞扫描等6种安全设备，以及网络交换机、业务系统服务器的安全事件和审计日志。将这些信息同时进行“范式化”处理，同水利部信息中心统一下发的安全策略进行关联，并通过自动化展示的方式，分析各个分支机构的信息安全状况，进行内部评比排名。该系统平台部署范围除了水利部部委机关外，还包括在外地的长江、黄河、珠江、淮河、海河、松辽6个水利委员会及太湖局，项目总金额1430万元人民币。整个项目又细分为软件开发、集成实施、安全服务、硬件配套等4个子项目。我因为在前期相关部委的电子政务项目中，具有较丰富的项目管理经验，所以有幸被公司任命为这个项目的项目经理。
项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等4个方面。针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。无论这些成员和干系人是来自组织内部还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景、不同技能水平，以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。面对大型项目周期长、规模大、团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。
根据以往的项目经验，大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低；信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用；项目干系人各自站在自己角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。
一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划
由于这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，我将干系人分为五类：一类是甲方部委机关和各分支机构的主管领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的项目周报告；三类是各个子项目的
负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可，主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。
二、规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告
根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。对于第五类干系人，由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作
需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度，所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系，甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。
由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，水利部信息安全管理监控及综合审计平台项目于2013年1月上线试运行，2月初通过初验、3月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标，并计划今年启动了二期工程，将系统平台的覆盖范围扩展到31个省的水利厅。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。
这个项目为我们公司开发实施全国大范围部署的宏观监控与综合审计平台项目，积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。

正确答案：
【摘要】
本文以我作为承建方项目经理所主持的某市卫生局信息化建设系统大型复杂项目管理为例进行论述，项目发起人为武汉市卫生局，目标为提高当地医疗管理信息化水平，提升医疗管理效率。2010年10月我公司承建了武汉市的医疗保险管理系统、医院信息管理系统建设项目，项目投资6000万，要求在2013年4月1日前全面竣工并投入使用。医疗保险管理系统的包含了医保刷卡、账户结算、收入统计、药品统计、科室统计、回退刷卡、中心对账等子系统。医院信息管理系统的包含了门诊挂号、门诊收费、住院登记、住院收费、病人管理、病区医嘱、药品管理、药库管理等子系统。由于涉及到医疗保险统筹基金安全问题，以及为了减轻病人就诊时间，所以对医疗保险系统、医院信息管理系统的适用性、可靠性、安全性要求很高。本文论述了大型复杂项目的特点，并就项目的计划、实施与控制进行了详细论述，我作为项目经理参与该项目的管理。
【正文】
随着我国工业化和信息化的深度融合，国内的信息系统项目正在逐渐向大型化、复杂化的方向发展，大型复杂项目具有很多与一般项目不同的特征，在诸如计划、实施、控制等方面的管理要求很高，在项目实际管理过程中，必须建立以过程为基础的大型复杂项目管理体系，以保证大型复杂项目顺利实施。
一、大型复杂项目的特点
大型复杂项目具有建设周期长、项目规模较大，目标构成复杂，项目团队复杂，项目经理更集中于管理职责等特点。武汉市卫生局信息化项目涉及当地各区县几十家医院的接口与统一部署与管理，项目跨度3年，项目团队除公司内部人员外，还含有各医院信息中心、卫生局信息技术部等相关人员，项目团队六十余人，沟通复杂，干系人较多，在实际开发和工作中，遇到了很多困难与问题，通过对项目的计划、实施和执行的综合管理，对项目过程中的问题进行了良好的解决。在本项目中，我作为专职的项目经理负责项目的总体策划，沟通协调等工作，项目组下设各子系统负责人，负责各子系统的实施与管理。
二、大型复杂项目的计划过程管理
大型复杂项目不同于一般项目，一般项目的计划关注的是项目活动的计划，大型复杂项目在制定活动计划之前，必须先考虑过程计划，也就是确定用什么方法和过程来完成项目。在本项目的计划过程中，由于项目子系统多，结构复杂，涉及的开发团队较多，为了统一大家的工作方式和管理过程，首先制定了武汉市卫生局信息化项目管理指南，文档模板和相关检查和评审表。项目管理指南统一约定了项目的工作流程与方式，将项目管理划分为计划、开发、实施、运维等几个过程，并对每个过程设置了评审节点。我们运用了project软件对项目的工作任务进行了分解，并编制了项目的活动计划，绘制出项目的关键路径和甘特图，并对各任务进行了资源分配；随后我们编制了项目的成本计划，对项目人力成本、设备采购成本和差旅等费用进行了估算、预算，并制定了预算监督与控制的方法，要求项目组严格按照预算执行，超预算的部分必须进行详细说明原因，并报公司领导审批；由于项目干系人较多，沟通复杂，我们又制定了项目的沟通管理计划，约定周五下班前各子系统负责人将项目周报统一发送给项目经理，相关内容汇总后项目组每周一召开周例会，对项目上周总结、本周计划、问题和风险等进行讨论，周二上午将相关周报报送客户，保持与客户良好沟通；另外还制定了采购计划、风险管理计划、质量保证计划等，对项目的各里程碑、评审点等约定了评审方式。
三、大型复杂项目的实施和控制过程管理
大型复杂项目的执行过程主要指按照预定的过程实施项目，并对项目过程进行监控，与项目基准进行比较，对于偏差及时纠正。在大型复杂项目的实施与控制过程中，最关键的环节就是获取项目实施绩效。大型复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是依托项目群的组织，通过组织结构层层传递的。在本项目中，在项目计划和预算基准审批后，我们严格按照计划进行执行，每周通过项目周报和周例会对项目的进展和偏差进行检查，发现问题后及时纠正和上报，并将项目进展情况每周向客户武汉市卫生局领导及时汇报，保持了项目组内良好的沟通。为了防止项目绩效发生偏差，项目建立了良好的组织架构和责任制，项目经理作为项目的第一负责人，第二层为各子系统负责人，第三层为项目组成员，通过层层汇报，并将项目表现与月度绩效考核挂钩的方式，使得项目绩效能够真实的反映，并能及时体现在个人的月度评价中，对于表现较好的员工及时鼓励与肯定，评为月度优秀员工，对项目组起到了较好的激励作用。
大型复杂项目由于划分为各子系统，项目经理还需从总体上对各子系统的人员、进度、成本等进行统一协调与匹配。例如当子系统之间资源发生冲突时，项目经理应对各子系统进行优先级排序，统一协调，便于成员之间能良好配合，资源能够合理流动。
在大型复杂项目中，由于涉及多方的共同协调，因此必须对变更统一控制，否则会导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型复杂项目中，变更控制委员会（CCB）是项目的最高控制机构。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。在本项目中，项目策划阶段我们就建立起项目的变更控制委员会，由客户方武汉市卫生局领导、我方公司领导、技术负责人等5人共同组成，在项目实施过程中，对于项目的计划、需求变更等都按照变更控制流程的约定进行执行，通过变更申请、变更评估、变更审批、变更执行等几个环节，使得项目的变更能够有效的进行管理，保证了项目能够有序进行，没有发生大的混乱。
本项目于2013年5月1日前全面竣工并投入使用；范围包括医疗保险管理系统，功能包含了医保刷卡、账户结算、收入统计、药品统计、科室统计、回退刷卡、中心对账等；医院信息管理系统，功能包含了门诊挂号、门诊收费、住院登记、住院收费、病人管理、病区医嘱、药品管理、药库管理等，满足了客户需求；医疗保险系统的适用性、可靠性、安全性得到了建设方的好评。在本项目过程中，大型复杂项目过程管理的思想起到了重要作用，由于在项目前期分析了大型复杂项目周期长、规模大、人员复杂等特点，及时制定了项目统一的管理流程与工作模板，通过项目计划过程的进度、成本、人力等方面的策划，保证了项目的有序进行，在实施与监督过程中，通过对项目的定期检查、绩效报告、阶段评审，保证项目的绩效能够定期及时评估，保证了项目的偏差能够及时纠正，为项目顺利进行起到了非常大的作用。当然，项目管理工作中不足之处主要有：如项目需求变化频繁，不同干系人对需求理解不一致等，在二期工程及后续项目中，我们将加强需求引导与控制，加强需求管理。

正确答案：B
解析：项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。项目干系人可能对项目及其结果施加影响。管理项目干系人的期望是一件比较困难的事情，因为项目干系人经常可能有相互冲突的目标。依题意，管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益，子系统的项目经理们聘用高薪的高级职员是以超高的成本换取项目的质量和进度，因此子系统的项目经理们和管理层的目标是不同的。

答案：

解析：